编者按：中国有色矿业集团有限公司（简称中国有色集团）中国有色集团是我国有色金属行业最早“走出去”的企业，也是我国开发境外有色金属矿产资源最成功的企业。成立28年以来，中国有色集团一直以“走出去”为鲜明特色，业务遍布亚洲、非洲、大洋洲的30多个国家和地区。境外业务的营业收入和利润总额贡献率分别达到60%和70%。在中国有色集团“走出去”的过程中，党组织和党员一直起着排头兵作用。日前，中国有色集团总经理、党委副书记罗涛接受了本刊记者的专访，为本刊记者解读了中国有色集团海外单位党组织建设问题。
筚路蓝缕创大业
记者：俗话说，万事开头难。中国有色集团在“走出去”的道路上，肯定布满坎坷。集团党委是如何应对这些挑战的？
罗涛：在“走出去”过程中，企业的确面临很多挑战和风险。这些挑战和风险来自政治、经济、文化、社会等方方面面，比如对中国资本的排斥、所在国政治环境不稳定、政党更替、政府政策的调整、跨文化的冲突、当地工会的工资谈判以及劳资纠纷、境外人力资源体系不健全等。如何应对这些挑战和问题，中国有色集团形成了明确的认识。
一是“走出去”必须牢记中央企业的使命与责任。“走出去”开发资源涉及我国的战略资源安全。作为中央企业，我们始终坚持“资源报国”的理念，牢记中央企业的政治责任、经济责任和社会责任。用共同发展的事实不断向当地政府和民众表达善意、消除疑惑、增进互信、构建良好的企业形象，更好地完成“走出去”新阶段的新使命。
二是“走出去”必须高度重视防范和控制风险。投资风险、生产经营风险、安全生产风险等，既是境外矿产资源开发领域的必然产物，也将在“走出去”进程中长期存在。针对当前“走出去”的新特点，要特别关注政治风险、社会风险和安全风险，学会“理性应对、客观分析、审慎处置”。对外要注意防范安全风险，处理好公共关系，广交朋友，最大限度地避免冲突。坚持“有所为、有所不为”，坚守底线，时刻保持清醒的头脑。2009年，在我们拟并购澳大利亚莱纳公司股权的过程中，澳大利亚外国投资审查委员会在审批中对控股权和产品销售不断提出附加条件7次，做出了一些明显带有歧视性和违反市场规则的规定。为规避风险，我公司最终选择了放弃。
三是“走出去”必须打造一支高素质的人才队伍。在海外开发矿产资源，需要一批懂技术、会管理、熟悉国际惯例、善于开拓创新、甘于吃苦奉献的海外一线人才。为解决外派人员数量不足，适应当地政府提出的解决当地就业的要求，我们不断加强外方员工队伍建设，推进“本地化”进程。在外方员工管理上，我们坚持“依靠”而不“依赖”，发挥工会“协调关系、沟通信息、解决矛盾”的积极作用，惩罚或开除当地员工先请工会提出意见，取得了较好的效果。
记者：据我们了解，“走出去”过程中还有一个挑战，就是党组织在某些国家不能公开注册。那么，中国有色集团党组织是如何在这些国家开展活动的？
罗涛：是的，在赞比亚、蒙古、缅甸等很多国家，党组织不能公开注册、党组织负责人不能公开身份。针对这种情况，我们的企业党组织坚持以“一套人马、两个职责”的形式设置党的工作机构。因为集团在境外企业全部控股，对外是公司一套管理机构，对内在中方员工中建立一套党的工作机构，党委（支部）书记分别以公司总经理（副总经理）身份，委员以副总或部门经理、重要岗位负责人身份开展工作，有效规避了这些国家当地的法律约束。党委办事机构只设立办公室，人员一般由企业综合部门或人力资源部门的中方人员兼任。
同时，针对境外企业党的活动不能在工作场所和工作时间开展，也不能以党的名义公开进行的情况，境外党组织坚持在中方员工的生活基地开展工作，做到了生活基地建在哪里，党的组织生活就开展到哪里。境外企业坚持了每月一次党员大会和支委会、每季一次党课。国内企业领导每到国外必讲党课，进行形势任务教育已成为惯例。
生产经营显身手
记者：海外单位党组织如何做到党建工作与项目建设相互促进、共同提高的？
罗涛：集团公司党委一直坚持“围绕中心抓党建、抓好党建促发展”，把党的政治优势转化为企业的核心竞争力，把党的组织优势转化为企业的发展优势。在这一原则的指引下，集团公司各级党组织，包括海外单位党组织不断探索创新，推动了党建工作和企业发展共同提高。2009年学习实践科学发展观活动，集团公司党委及各级党组织认真查找企业发展中存在的问题，认真剖析、开拓思路，制定整改方案、细化整改措施，为企业应对金融危机、化危为机提供了坚强的保障。2009年4月13日，习近平副主席视察我公司总部时，对此给予了充分肯定和高度评价。2010年创先争优活动开展之后，集团公司坚持把生产经营工作和创先争优工作作为企业工作的“两条主线”，有力推动了党建工作与生产经营的紧密融合。
记者：党组织要发挥作用，首先必须介入管理。中国有色集团党委是如何保证海外党组织进入管理、发挥作用的？
罗涛：一是发挥政治核心作用，把握企业的方向。认真落实党组织参与“三重一大”决策制度。我们境外企业全部设立了董事会、监事会，集团派出的企业高管人员中的党委成员全部进入董事会、监事会或经营班子，从组织上保证了参与决策的渠道。抓“源头参与”，董事会研究决定重大问题前企业党组织要先研究、提建议、把握方向；抓“决策引导”，党委委员在董事会或经理会议上发表意见时必须体现党组织意图，保证董事会或经营班子依法做出决定；抓“强化执行”，党员带头执行企业的决策。党组织通过参与重大问题决策，帮助企业妥善处理了一些重大问题。
二是发挥保证监督作用，防范企业风险。坚持把管好领导干部作为履行保证监督职能的重要内容。境外企业远离本土，自主权限较大，管好干部是保证境外企业稳定发展的关键。我们坚持了境外领导干部的民主生活会制度、干部交流以及每年一次考核和回国述职等制度，发现问题及时果断处理。境外企业在设立党委的同时设立纪委，明确纪委书记。坚持定期审计监察，对境外企业负责人实行“离任必审”。集团公司审计监察部每年都对境外企业进行年度财务决算审计。在坚持对境外企业主要负责人离任进行经济责任审计之外，2010年以来，还对重大投资项目进行期中审计，使风险防范关口不断前移。坚持财务负责人和关键岗位人员委派制，在公司法人治理结构的框架下，通过正常的任免程序选派业务素质高、外语水平好、责任心强的人员到境外企业担任财务负责人和关键岗位人员。
三是发挥战斗堡垒和先锋模范作用，推动企业发展。一是在工作要求上，凡是国内党组织部署的重要活动，在境外都努力创造条件、抓好抓实，保证了党组织的统一性。二是在具体做法上，加强分类指导。针对矿山、冶炼厂和工程承包项目的不同特点，用《党支部工作作业指导》、《党支部工作手册》、《共产党员活动手册》等“三本手册”，规范党员的日常教育和管理。三是在教育内容上，突出“资源报国”、“艰苦奋斗、无私奉献”的精神，以“忠于祖国、忠诚企业、努力学习、勤奋工作”为基本要求，不断强化在境外环境下党员的先进性意识，使广大党员做到了平常时刻看出来，关键时刻站出来，危险时刻豁出来。
记者：境外党建工作的有效开展，对境外项目建设和集团发展起到了哪些促进作用？取得了哪些成效？
罗涛：在“走出去”的进程中，中国有色集团也曾遭受一些挫折，碰到了一些突发事件，但正是由于有海外党组织保证监督作用的发挥，最终都得到有效化解，积累了经验，取得了初步效果。
一是没有发生大的投资失误，投资运营的企业大部分已收回成本，在当地扎下了根，境外企业和项目的成功实践和投资经营理念已成为中国有色集团持续健康发展的重要支柱。二是构建了中国有色集团“走出去”的平台，打造了中国有色集团的品牌，并为后续项目谈判、投资管理和企业收购奠定了文化基础。三是形成了一支“走出去”的复合型人才队伍。随着有色金属产业链的不断完善，目前已拥有从地质勘探、设计、设备制造、工程总承包、土建施工、采选冶、国际贸易和物流、资本运作、国际谈判等各方面的专业人才，以及懂经营、会外语、熟悉国际惯例的复合型管理人才。这些人才的有效整合形成了在国外进行矿产资源开发的先行部队，成为中国有色集团的核心竞争力。四是树立了负责任的中国企业形象，在当地产生了巨大影响。以赞比亚为例，通过企业的持续发展、积极履行社会责任，我们在赞比亚深深扎下了根，目前已跻身赞比亚矿业领域前三强，赞比亚总统、副总统、各级政府官员经常出席我们的重大活动，通过努力践行胡锦涛总书记出席我们活动时为我们题写的“中赞合作、共同发展”的重要指示，在赞比亚社会各界树立了以人为本、诚信经营、和谐发展的负责任的企业形象。
自身建设在加强
记者：海外单位党组织进入管理、发挥作用的方式和途径与国内单位党组织有何异同？
罗涛：结合多年来境外企业党建工作实践，我们对境外企业党组织的职能作用进一步作了研究和归纳。我们认为，前面讲到的政治核心作用、保证监督作用、战斗堡垒和先锋模范作用与国内企业党组织一样，都要发挥好党组织的作用。同时，针对境外企业面临的情况，党组织还要履行一些更广泛的职能。主要有：团结协调中资企业和中方员工的职能、履行社会责任、树立中国企业形象的职能、重大事件和危机时刻的组织指挥职能。
记者：结合海外工作的特点，中国有色集团海外单位党组织具体发挥了哪些作用？
罗涛：一是发挥中资企业和中方员工团结协调作用，建设和谐企业。由于境外企业不能建立工会、共青团等群众组织，中方员工长年工作在外，少则3~5年，长则8~10年，远离祖国和亲人，生活单调、信息闭塞，有很多在国内工作所不能体会到的思想及个人利益问题，党组织在做好思想工作的同时，及时了解和反映中方员工的正常诉求，发挥联系中方员工的桥梁和纽带作用。在党组织的建议下，境外许多企业和项目修订了员工定期回国探亲制度、开通家庭热线电话、安排有条件的家属到境外企业工作等，稳定和凝聚了中方员工队伍。
在境外多家企业集中的地区或多个企业参建的项目，企业与企业之间没有行政隶属关系，但经常有问题甚至是矛盾需要协调和沟通，这种情况在国内通过上级企业进行协调，但在国外不可能做到。在这种情况下，我们发挥党组织作用，通过开展党的活动把各方也包括集团外部的中方企业联系起来，在活动中起到协调、沟通作用。
二是发挥履行社会责任推动作用，树立中国企业形象。在多年的“走出去”实践中，我们牢记中央企业肩负的光荣使命，在维护国家经济安全、促进对外经济技术合作的同时，把履行社会责任、促进当地经济发展作为境外企业和项目党组织的重要职责，树立良好的中国企业形象。在履行为当地社会提供就业岗位和交纳税收的同时，坚持长期开展助学、扶贫、修路、绿化等公益活动，仅赞比亚的企业就累计投资超过17亿美元，纳税超过9000万美元，提供就业岗位12500人，为当地社会捐款达600万美元以上。我们在赞比亚有两所医院、在缅甸项目建设的同时也建设了医院，在为职工看病的同时，也服务当地社会群众。2009年初，受国际金融危机的冲击，赞比亚7家较大铜业公司中3 家停产3家减产，只有我们投资的谦比希铜矿等企业坚持正常生产。2009年1月，我赴现场工作，明确宣布了“不减少一分投资，不减少一吨产量，不裁剪一名员工”的决定，树立了中国企业负责任的良好形象。赞比亚总统高度称赞：“中国人在我们顺利的时候是朋友，在我们困难的时候也是朋友，是全天候的朋友。”就在这个背景下，我们获得了当地政府和民众的巨大支持，得以成功收购卢安夏铜业公司。
三是发挥重大事件和危机时刻组织指挥作用，确保人员和资产安全。境外企业和项目经常会遇到政治动荡、局部战争、自然灾害等危及员工生命和企业资产安全的重大突发事件。在这个时候，就特别需要党组织和共产党员挺身而出，组织指挥，发挥主心骨作用。上世纪90年代伊拉克和科威特战争，2003年伊朗地震，2011年的利比亚撤侨，这些重大事件发生的时候，境外企业党组织始终工作在最前沿、撤退在最后面，积极做好员工的思想稳定工作，成为企业和员工生命财产的坚强堡垒和后盾。
记者：您认为，海外单位党组织建设面临的最大的挑战是什么？
罗涛：海外企业党组织建设面临的挑战很多。中国有色集团作为最早“走出去”的企业，我们在海外的业务最主要的特点是自投、自建、自营、自管，建成了矿山、冶炼厂等一批生产实体，初步形成了区域性的产业集群。我们的中方员工长年在境外工作，时间长的有10多年之久。党建工作是做“人”的工作，如何形成国内企业与国外企业人员的交流、轮换机制，推动境外企业健康、持续发展，是我们目前境外企业党建工作面临的最大挑战。对于这个问题，我们正在国务院国资委和国资委党委的领导和指导下，采取一些措施。一是为人才的交流和轮换提供人才支撑，即在国内并购一些业务相似的企业，形成与境外企业人才交流的国内人才输出基地。二是提高“本土化”水平。
记者：您对加强海外单位党组织建设有哪些建议？
罗涛：一是基层党组织的设立。由于境外企业党员人数不多，达不到设立党委规定的要求，若设党总支又不便参与企业重大问题决策。因此建议将境外企业设立党委的党员人数适当降低到50人（包括流动党员），这也是集团公司党委在实践中的做法。同时，由于境外企业党的活动和党员身份不能公开，不便召开党员大会或代表大会，因此建议党委书记和委员采取直接任命的方式，同时明确其企业行政职务。
二是理顺境外企业党组织的隶属关系。境外企业和项目党组织在接受派出企业党组织领导的同时，接受中国驻所在国大使馆党委的领导。这一规定要进一步明确，特别是明确派出企业和大使馆党委各自的职责。另外，参与合作的中央企业和其他企业党员的组织关系，要明确接受控股企业党组织管理。比如，我们在谦比希铜冶炼公司设立了党委，其中有很多是来自合作方云南铜业(000878,股吧)公司党委的党员。由于我们是控股方，铜冶炼公司党委接受集团公司党委和中南部非洲党委的领导。
三是加强流动党员的管理。不论是在生产型的境外企业，还是境外工程项目，党员的流动性都非常大，如何对这一部分党员进一步管理，集团公司党委初步探索了一些方法。明确已进入稳定生产期的企业党员，一律转入组织关系；建设期的企业或项目部中的党员，关系仍留在原单位，但参加党组织活动；持有证明的流动党员一律编入党支部；由于各种原因无书面证明的党员，也纳入党员教育范围之列。采取了“两处、三互”的做法，即流出流入两处党组织共同协作，做到“三互”：信息互通，流入企业主动与流出企业联系，及时进行流动党员登记；管理互动，流入、流出企业党组织定期沟通，共同加强流动党员管理；考评互抓，流入企业将流动党员的考评意见反馈到流出企业，作为对流动党员考评的重要依据。这一管理模式弥补了流动党员管理空白，实现了党员管理的全覆盖。当然，这个做法还需要作进一步探索、完善
