3月21日，中国有色集团迎来了一件令人振奋的事情。
科技部、国资委、全国总工会联合公布了我国第三批创新型企业名单，中国有色集团榜上有名并在154家企业里位列第一。
作为我国有色金属行业“走出去”最早、开发海外有色金属资源最多的企业，“在科技创新方面，却起步晚、起点低，我上任之时，连科技部门都没有设立。”2005年，罗涛出任中国有色集团总经理。当时，在196家中央企业中它规模小、赢利弱，科技创新能力在央企中位列倒数第二，处于在兼并重组大潮中随时可能被重组、生死存亡的关键时期。
迈向创新型企业，只有跑步前进。
由“传统型企业”向“创新型企业”跨越
“企业创新并不能一蹴而就，它是一项系统工程。”罗涛说。“首先得有个目标，我们的目标是打造‘中国有色行业海外第一品牌’。”
中国有色集团每年开始滚动编制“三年发展战略与规划”，并确立近、中、远期13个重大专项和27个重点项目，“聘请了20位有色行业在京的中国工程院院士和知名专家作顾问，每年拨出专项资金用于开展‘集团级科技计划项目’。”罗涛说，“这些项目围绕着制约企业发展的技术难题、开发新产品、研究前沿技术等方面。”
仅2009年，中国有色集团就拿出3500余万元对列入集团计划的34个项目给予资金支持，项目承担单位共落实配套资金超过1亿元，比2007年增加近三倍。科技创新成果转化的成果随即显现出来。同年，新产品销售收入为31.92亿元，比2007年翻了三番。
中色奥博特铜铝业有限公司是中国有色集团出资企业，同时拥有高精度内螺纹铜管和高精度铜合金板带，技术创新让他们尝到了甜头。
“我们组建了山东省企业技术中心和山东省高精铜加工工程技术研究中心，累计完成开发新技术、新产品19项，完成省级科技项目6项，科研成果转化率保持在100％。”中色奥博特铜铝业有限公司总经理刘占海说，“通过自主创新，提升了核心竞争力，年铜加工能力15万吨，已进入国内同行业前三名。”
在如此的发展形势下，“十一五”期间，中国有色集团累计投入科技活动经费约10亿元，承担国家科技计划项目10项、省级科技计划项目85项、市级科技计划项目5项，在中央企业拥有有效专利总量的排名比2005年前进了99位。
有了项目的支持，制度完善和创新氛围成为企业下一步发展重点。
副总经理孙加林是中国有色集团吸引的高端人才，曾在海外完成了博士后研究。
2008年，中国有色集团召开了第一次科技工作会议，隆重表彰科技工作先进单位及个人。
“这在全集团上下产生了强烈的反响，科研人员格外振奋，积极性被调动起来。”孙加林回忆说。
每两年召开一次的科技工作会议成为传达国家有关科技政策、总结集团科技工作情况、分析存在的问题、部署下一阶段科技工作的窗口。
“2010年召开的第二次科技工作会议，拿出183万元对创新成果进行奖励，并鼓励出资企业尽快把科技成果转化为现实生产力，同时规范了奖励评审程序，科技评价、奖励工作更加科学化、规范化和制度化。”罗涛欣喜地说。
重奖之下，全集团初步形成了尊重科技人才、尊重创新成果的良好环境，各出资企业自主创新的积极性被调动起来。
“科技人员的精神面貌发生了很大的变化，”中国有色集团出资企业中色（宁夏）东方集团有限公司原董事长、宁夏唯一的中国工程院院士何季麟表示：“作为一个科研人员占职工38%的企业，我们举双手赞成。” 何季麟所在的中色东方几乎囊括了我国钽、铌、铍冶炼加工领域所有重要课题，这个1965年根据中央三线建设的要求下放到地方的企业再次焕发出新的光彩。
为了更科学进行创新，从2008年开始，中国有色集团先后制定了关于项目、经费、科技奖励、创新绩效考核等管理办法并持续推进“管理缺陷诊断”。
其中，将科技创新工作纳入绩效考核的办法是令人激动的。
“将指标分解落实到相关部门和出资企业，年底予以考核，考核结果与负责人年薪挂钩。”罗涛说。
出资企业发自内心欢迎这种考核方法。
中国有色（沈阳）泵业有限公司是中国有色矿业集团旗下中色股份控股企业。总经理凌学勤说：“作为一个技术引导性企业，只有创新才能实现可持续发展。”目前，该公司自主研发的SGMB、DGMB隔膜泵系列产品，国内市场占有率70%，已济身于世界隔膜泵产品供应商前三强。
就这样，六年来，中国有色集团拥有了研究设计院4所，生产企业技术开发中心17个。在采选冶、材料加工、装备制造等领域，形成了一批具有自主知识产权的核心技术，在铜熔炼、铜电解、湿法炼铜、锌冶炼等设计研发，铜冶炼工程施工等领域，处于国内领先水平。
功夫不负有心人。
“十一五”期间，中国有色集团的资产总额、主营业务收入、利润总额、有色金属产品产量分别增长了7.52倍、9.06倍、5.31倍和12.1倍。
最具特色的集成式创新
中国有色集团特色在于闯出去。
“在境内外开发我国紧缺的有色金属矿产资源为我们的重要任务。通过摸索，探索出直接投资、风险勘探、股权收购、国际贸易等成功的合作开发模式，并且通过整合内外资源，逐步完善产业链条，开辟出符合公司发展和当地实际情况的‘集群式’开发合作途径。”罗涛认为这成为最具中国有色集团特色的发展模式。
1996，中国有色集团进入赞比亚，先后设立了8家企业，开发了2座铜矿山、1座铜冶炼厂和2个湿法炼铜厂。
整合这些资源后，一副循环利用的场景舒展开来。
矿山生产的铜精矿作为原料供给冶炼厂生产粗铜，冶炼厂产生的硫酸又提供给湿法炼铜厂进行酸浸提铜。
“集群式开发最大程度地发挥了规模效应，降低了开发成本，同时因为有了规模效应，也提升了中国有色集团在资源所在国的话语权，为企业的发展创造更有利的外部条件。”罗涛一语中的。
在赞比亚谦比希铜矿成为我国在境外开发建成的第一座也是迄今为止最大的有色金属矿山的同时，中国有色集团的脚步开始遍布全球各地。
蒙古图木尔廷敖包锌矿成为蒙古境内最大的中蒙合资矿山企业，被胡锦涛总书记和蒙古国时任总统恩赫巴亚尔共同命名为中蒙合作的典范工程。
正在建设的缅甸达贡山镍矿项目总投资8.22亿美元，是中缅矿业领域最大的合作项目……
“集群式”开发模式离不开技术创新与支持。当国家科技部在开展技术创新战略联盟的时候，中国有色集团与中南大学、北京矿冶研究总院等十余所国内知名高校院所开展了产学研合作，并发起成立了“海外有色金属资源开发利用技术创新战略联盟”。
2009年，中国有色集团在产学研合作方面投入经费4623万元，开展产学研合作项目30项，构建产学研创新联盟、设立企业研究基金、建立赞比亚经济贸易合作区等。
“在境外，我们拥有2000多万吨重有色金属资源量、3亿多吨铝土矿资源量、14座矿山、5个冶炼厂、1个经贸合作区和4家上市公司。 ”罗涛如数家珍。“在国内，拥有3座矿山、5个冶炼厂、3个大型加工基地、2家上市公司。这些年，我们完成了由单一的工程承包业向三大主业协同发展的转变；由单一的规模扩张向“资本运作与产业运作一体化、设计与施工一体化、国际与国内一体化”的转变，形成了“三大主业相互依托、国内国外整体联动”的发展格局。”
2011年1月，中国有色集团召开了年度工作会议暨一届二次职工代表大会，研究制定了未来5年“三大跨越、四个倍增、五个上台阶”的发展规划。可以想象，未来的中国有色集团一如五彩色，斑斓多姿。
